Mari Carmen Masegosa
Hay una pregunta que cada vez hago con más frecuencia cuando me reúno con empresas agroalimentarias: “Si hoy tuvieran que construir de nuevo su estrategia internacional, ¿apostarán por los mismos mercados?”.
Hace unos años la respuesta llegaba casi de inmediato. Hoy, normalmente, va precedida de un silencio. No porque existan dudas sobre el producto o sobre la capacidad de competir. Al contrario. Las empresas españolas han demostrado que saben producir, transformar y exportar con éxito.
Lo que ha cambiado no es el producto. Lo que ha cambiado es el contexto en el que tenemos que tomar decisiones.
Los datos confirman que el sector agroalimentario español atraviesa uno de los mejores momentos de su historia. Según el avance del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, las exportaciones agroalimentarias y pesqueras alcanzaron en 2025 los 78.044 millones de euros, un 2,9 % más que el año anterior, el mayor valor registrado hasta la fecha. El sector mantiene, además, uno de los mayores superávits comerciales de la economía española.
España no es una excepción. La Unión Europea también alcanzó un máximo histórico en sus exportaciones agroalimentarias, consolidándose como el primer exportador agroalimentario del mundo. Sin embargo, ese liderazgo convive con un escenario cada vez más exigente, marcado por una mayor competencia internacional, nuevas exigencias regulatorias y un contexto geopolítico que condiciona las decisiones empresariales como nunca antes.
Son datos que invitan al optimismo. Pero también a la reflexión. Porque cuando analizamos el informe del MAPA con algo más de detalle aparece una realidad que merece una lectura estratégica.
La Unión Europea concentra el 67,2 % de las exportaciones agroalimentarias españolas. En 2025, las ventas al mercado comunitario crecieron un 5 %, mientras que las exportaciones dirigidas a terceros países descendieron un 1,1%. Mercados tan relevantes como Estados Unidos (-10 %), China (-3,4 %) o Reino Unido (-0,9 %) registraron una evolución menos favorable.
No interpretar estas cifras como una señal de alarma. Europa seguirá siendo nuestro principal mercado. Compartimos un mercado único, un marco regulatorio común y una proximidad logística que representan una ventaja competitiva difícil de igualar.
Pero precisamente porque Europa funciona bien, conviene hacerse una pregunta incómoda.
¿Estamos creciendo donde realmente queremos crecer?
Porque una empresa puede aumentar sus exportaciones y, al mismo tiempo, depender cada vez más de un número reducido de mercados. Y cuando eso ocurre, el crecimiento puede ocultar una concentración del riesgo que no siempre resulta evidente.
En internacionalización, crecer y diversificar no siempre significan lo mismo. Y confundir ambos conceptos puede llevar a decisiones equivocadas.
Durante años, muchas estrategias internacionales se diseñaron con un objetivo muy claro: abrir nuevos mercados. En muchos casos, el éxito se medía por el número de países a los que se exportaba o por las banderas que aparecían en una presentación comercial.
Hoy esa lógica ha cambiado. Desde nuestra consultoría en comercio internacional hemos visto cómo la internacionalización ya no consiste en sumar mercados. Consiste en priorizar aquellos donde una empresa puede construir una ventaja competitiva sostenible.
Y esa diferencia cambia por completo la forma de dirigir una empresa. Porque no todos los mercados justifican el mismo nivel de inversión. No todos ofrecen el mismo potencial de crecimiento. Y, sobre todo, no todos responden a la estrategia de todas las empresas.
Cada vez encuentro menos valor en preguntar a una empresa en cuántos países exporta. Prefiero hacer otras preguntas. ¿De dónde procede realmente su crecimiento? ¿Qué porcentaje de su facturación depende de sus tres principales mercados? ¿Está invirtiendo en mercados con potencial de desarrollo o simplemente reforzando aquellos que ya conoce? ¿Tiene capacidad para consolidar esos mercados dentro de cinco años?
Las respuestas suelen decir mucho más sobre la solidez de una estrategia internacional que el número de destinos abiertos.
En los últimos años, las empresas han tenido que adaptarse al Brexit, a la crisis logística derivada de la pandemia, a las tensiones en el Mar Rojo, al endurecimiento de determinadas políticas comerciales y a un entorno regulatorio cada vez más exigente. Paralelamente, nuevos acuerdos comerciales y el crecimiento de economías como India o los países del Golfo están modificando el mapa de oportunidades para muchas empresas agroalimentarias.
No son acontecimientos aislados. Son señales de que el comercio internacional está cambiando más deprisa que hace una década. Y eso obliga a priorizar.
Porqué elegir un mercado significa decidir dónde invertir, dónde adaptar productos, dónde desarrollar relaciones comerciales y dónde concentrar recursos durante años. En definitiva, significa decidir una parte del futuro de la empresa.
Por eso creo que la inteligencia de mercados nunca ha sido tan importante. No porque hoy existe menos información. Sucede exactamente lo contrario. Nunca habíamos tenido acceso a tantos datos. La diferencia competitiva ya no está en disponer de más información. Está en saber interpretarla antes que los demás y convertirla en mejores decisiones.
Los datos nos explican dónde estamos. La inteligencia de mercados nos ayuda a decidir hacia dónde debemos ir. Y esa diferencia es la que separa a las empresas que reaccionan de aquellas que consiguen anticiparse. Los excelentes resultados del comercio exterior español son una magnífica noticia para el sector. Confirman que nuestras empresas saben competir y que el modelo exportador español continúa siendo uno de los grandes activos de nuestra economía.
Pero precisamente por eso creo que este es el mejor momento para revisar la estrategia. Porque las empresas rara vez cambian cuando las cosas van mal. Normalmente cambian cuando ya no tienen otra alternativa. Y, sin embargo, es cuando los resultados acompañan cuando existe una mayor capacidad para preparar el siguiente paso.
Durante años, el éxito de una empresa exportadora se medía por el número de mercados que conseguía abrir. Creo que esa etapa ha quedado atrás.
Hoy la ventaja competitiva no está en estar presente en más países. Está en saber elegir aquellos en los que realmente merece la pena crecer y tener la disciplina de concentrar allí el esfuerzo. Porque los mercados seguirán cambiando.
La diferencia estará en qué empresas hayan tomado esa decisión antes que las demás.
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Mari Carmen Masegosa es CEO de Masegosa Dual Comex
